LA DIRECCION DE OPERACIONES EN LA EMPRESA DE AVIACION

Esto que escribo hoy no es más que una reflexión sobre la gestión de una linea aérea, sin menospreciar la Dirección General, Marketing, y un largo numero mas de personas que la componen

1.- LOS TRIPULANTES DE VUELO:

Que una Compañía de Aviación cuente con Aviadores y Tripulantes de Cabina parece, como mínimo, natural. En cualquier caso es un “mal “ necesario.

Debe evitarse la fractura de estos 2 grupos entre sí y el de ambos con el resto de los grupos laborales de la Compañía.

Es pues una labor ineludible, por el grupo Directivo de la Empresa, fomentar la comprensión y el respeto en las relaciones laborales entre los diversos grupos.

El estereotipo existente sobre PILOTOS y TCP, sus horarios de trabajo, tiempo libre, remuneración y otros factores, hace que este grupo formado por todos los tripulantes, sea un gran incomprendido, en ocasiones, por los demás grupos de la Empresa.

Será labor de la DIRECCION DE OPS, acercar a los tripulantes al resto de la Compañía, incluyendo al Equipo Directivo y a la Propiedad, explicando su peculiar forma de trabajo.

2.-EL COMANDNATE DE AERONAVE

Sus derechos y obligaciones están debidamente delimitados en la Legislación vigente y en el Estatuto del Comandante de Aeronave.

En lo que respecta a la empresa de aviación deberá ser considerado, en el desempeño de sus funciones, como un ejecutivo de muy alto nivel, ya que de sus actuaciones profesionales y de su buen juicio dependerá no ya solo la productividad y/o la economía, sino la supervivencia de la Empresa misma.

Ni que decir tiene que se buscará en su selección y/o nombramiento, no solo su habilidad técnica sino también su formación personal y su claridad de juicio .

En ningún caso se promocionará a Comandante por ninguna otra razón o consideración.

3.- EL F/O: (SEGUNDO PILOTO)

Su puesto es quizás el más difícil en una tripulaciónde vuelo.

Su motivación tiende a disminuir a medida que aumenta su experiencia, si no hay un horizonte claro de promoción.

Se trabajará en reconocer su importancia en la sucesión en el mando, de forma que se sienta útil y responsable dentro de la operación de vuelo.

Se delegarán funciones de mando en él, siempre que sea posible y se encaminará su formación a tener un Comandante en potencia disponible lo antes posible.

La promoción, siempre que sea posible, será interna, evitando contratar Comandantes si hubiera disponibles F/O de la “casa” preparados para su promoción.

4,- TCP (masculinos y femeninos):

El Certificado de Aeronavegabilidad de una aeronave, refleja que son imprescindibles para operar en vuelos comerciales de pasajeros.

Estamos por tanto, ante una PROFESION.

Su principal labor a bordo está ligada a la seguridad de los pasajeros.

En su selección se buscará un sentido vocacional y su formación y entrenamiento atenderán primordialmente al conocimiento del tipo de avión y la responsabilidad de su puesto dentro de la tripulación.

Esto no significa menoscabo de su formación y desempeño comercial, siendo el servicio a bordo parte también muy importante en la operacíón. y en la imagen de la Compañía.

Pertenecerán organícamente a la DIRECCION DE OPS a través de las Jefaturas de Flota e Instrucción.

5.- LA INSTRUCCIÓN:

Es ineludible, dedicar los recursos económicos necesarios para mantener el mas alto nivel profesional de las tripulaciones

Será ordenada y lógica, buscando la motivación y los más altos estándares de seguridad .

En ningún caso se utilizará para presionar en ningún aspecto y por ninguna razón a tripulante alguno.

No se establecerá contraprestación dineraria por los cursos impartidos a los tripulantes, si bien se establecerá un tiempo mínimo de permanencia en la Empresa, que compense esta inversión, si la hubiera.

6.- LOS INSTRUCTORES:

Dado que sólo hay un pequeño paso entre la Instrucción y la destrucción , no todo el mundo sirve para ser Instructor/a.

El Instructor será un transmisor de experiencia y conocimientos.

Deberá ser por tanto un aviador de experiencia reconocida que trabajará para realzar las virtudes del instruido y nunca caerá en el error de la humillación o el menoscabo hacia este.

7.- LA PROGRAMACION:

El reparto equitativo del trabajo es fundamental . En el caso de las tripulaciones conlleva al mismo tiempo, el reparto equitativo de la remuneración, tiene pues, vital importancia.

Es sabido que en aviación es imposible lograrlo totalmente, pero los tripulantes deben percibir que se intenta continuamente.

Las grandes diferencias y el trato de favor en la confección de la programación, además de no ser productivos ni éticos, crean un mal ambiente difícil de solucionar.

Esta unidad en ningún caso será autónoma y dependerá orgánícamente de la Jefatura de Flota y de la de Instrucción en su caso.

Las peticiones serán atendidas siempre que sea posible, con conocimiento de las respectivas Jefaturas y canalizándolas a través de las mismas.

El ordenamiento del trabajo para las tripulaciones trae aparejado el ordenamiento del tiempo libre y como consecuencia el ordenamiento también de su vida familiar y social., por tanto la programación será estable, mensual, transparente, con imaginarias nombradas y estará a la vista de todos los tripulantes.

8.- EL APOYO A LAOPERACION:

Una unidad de seguimiento de la operación es fundamental. Irá “por delante” del avión, cuidándose de que billetes, transportes y reservas de hotel, entre otros aspectos estén debidamente confirmados. Esto es muy importante en vuelos de larga distancia.

Esta unidad puede estar integrada en la de Programación o en la de H24 .

El H24 confeccionará la documentación necesaria para el vuelo y la enviará y coordinará con las diferentes escalas.

Seguirá el progreso del vuelo en todo momento.

La configuración ideal sería:
La unidad de programación cerca de comercial.
La unidad H24 y técnica, cerca de las tripulaciones (despacho de vuelo, coordinación en rampa…) y cerca de mantenimiento.

Es por lo tanto necesaria una oficina en el aeropuerto.

La DIRECCION DE OPS, se cuidará de que programación comercial , programación de tripulaciones, disponibilidad de avión (mantenimiento), coincidan en tiempo y lugar, coordinando la operación de vuelo sin “quemar “ actividad innecesariamente.

9.- LA EXTERNALIZACION :

De la misma forma que una Compañía de Aviación no elabora su propio combustible o su catering, también puede externalizar otros aspectos de la operación como la confección de planes de vuelo, ciertos cursos de formación, documentación diversa, apoyo informático…etc. Será una cuestión de calidad en el servicio, proximidad del mismo y compensación en el precio.

Sin embargo, hay ciertos aspectos que deberán ser siempre responsabilidad de la propia Empresa, llevando el “sello” de la misma.

Esto es del todo imprescindible en la selección y formación de los tripulantes, ya que comprenden aspectos vocacionales , de motivación y de progresión que deben gestionarse por la propia Empresa.

La plantilla de tripulantes técnicos, puede ser “corta” pero en ningún caso debe ser “flotante”. De no hacerlo así, la motivación, la productividad, la economía, la estandarización de los procedimientos, e incluso la seguridad en la operación de vuelo, caerán al mismo ritmo que crezca el mal ambiente.

Hay que añadir que el externalizar aspectos como la selección de RRHH , podría crear una empresa ajena, dentro de la propia Empresa.

10.- LA REMUNERACION:

El dinero en sí, es más barato para la Empresa que la baja productividad, luego la relación debe ser a más productividad, más remuneración.

Los límites los debe marcar el mercado, apuntando que en épocas de baja producción, la empresa no se verá “hipotecada” y los tripulantes obtendrán una remuneración adecuada a la profesión, que les permitirá afrontar las posibles puntas de baja producción.

Por arriba, el límite de productividad (actividad) lo pondrá la Autoridad Aeronáutica, la disponibilidad la pondrán los tripulantes y la Empresa actuará en consecuencia.

Se trata, pues, de ofrecer una alta productividad y disponibilidad de todos los tripulantes, en un régimen ordenado laboralmente y como consecuencia, contar con remuneraciones que no sean inferiores a las de la competencia, aunque esta presente menos productividad.

No se debe implantar un sistema fijo de remuneración que imposibilite la viabilidad de la Compañía en “valles” de producción, y que además fomente, tarde o temprano, desmotivación y absentismo en los tripulantes.

11.- EL DIRECTOR DE OPS:

Su habilidad como aviador y su nivel profesional, deben ser conocidos y respetados por el resto de los tripulantes. De no ser así, la DIRECCION DE OPS, no funcionaría.

El Director de Ops, debe volar a los aeropuestos más complicados, como uno más y en cualquier periodo del año.

Estará disponible en todo momento, pero contará con el mejor equipo y delegará funciones cuando esté en vuelo.

El dar ejemplo, es fundamental en su relación con el resto de los tripulantes.

Por otra parte, es también muy importante pulsar la realidad de la operación, la estandarización en los procedimientos, la motivación de los tripulantes, el funcionamiento de las escalas y la calidad de los alojamientos, entre otros aspectos.

CONCLUSION:

Este sucinto informe, trata de reflejar la idea de una DIRECCION DE OPS de “corte clásico” en el convencimiento de que esta estructura hará sólida a la empresa en su vertiente de las actuaciones de vuelo de sus tripulaciones.

La misión de la DIRECCION DE OPS, será actuar con SEGURIDAD, ECONOMIA Y CONFORT, un viejo axioma que no todas las compañías de aviación son capaces de conseguir.
TOMAS CANO

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